4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Бизнес-идея: производство корпусной мебели

Эксперты мебельного рынка считают, что изготовление именно корпусных предметов обстановки — самое рентабельное. Мебельные блоки делают из древесины, металла, ДСП, пластика, стекла. Это позволяет максимально охватить рынок.

Наиболее выгодно — выбрать в качестве основы для мебели ДСП. Себестоимость дерева высока. Оно подойдет, скорее, для дизайнерских проектов.

Мебель из ДСП не только экономически выгодна, но и красива.

Если вы решили открыть мебельную фабрику, ориентируйтесь на крупных клиентов. В качестве заказчиков могут выступать организации, бизнес-центры. Либо договаривайтесь о поставке готовой мебели в крупные торговые предприятия. Для небольшого бизнеса целевая аудитория — дизайнерские студии, или люди, желающие сделать индивидуальный заказ необычной мебели через сайт.

С чего все началось

3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Роман Андреященко

Кандидат юридических наук

Сергей Лихачев

Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-архитектура»

Как вывести предприятие из убытков, принципиально повысить производительность труда и обеспечить запуск инновационной продукции при полном отсутствии инвестиций в модернизацию производственной инфраструктуры? Как в 30 раз окупить затраты на реинжиниринг процессов, внедрение системы производственного планирования и изменения мотивации сотрудников на основе KPI? О своем опыте расскажет генеральный директор «УЛК МАШСЕРВИС» — победитель первого национального конкурса года 2017» в номинации «Самый результативный .

Видеопрезентация проекта:

Предпосылки к проекту

Экономический кризис 2014 года открыл перед нами уникальную возможность: занять нишу западных поставщиков оборудования для нефтебурения. Для перехода к импортозамещению требовалось многое: высокое качество производимой продукции, четкие сроки поставки, гибкость и способность быстро осваивать производство инновационного оборудования.

При этом реальное состояние производства на заводе было объективно плачевным:

  1. Отсутствовал системный подход к организации производства. Очередность выполнения заданий не позволяла вовремя проводить сборку изделий. В результате часто возникали просрочки выполнения заказов их неукомплектованности одними элементами и затоваривания другими.
  2. Низкий уровень квалификации линейных руководителей среднего звена приводил к систематическим срывам графика производства.
  3. Неэффективная система оплаты труда приводила к низкой производительности труда и большой текучке кадров.

Для иллюстрации приведем основные показатели производства завода на 2014 год:

Показатель201420132012
Объем производства, тонн5896561055
Выручка, тыс. руб.70 66678 727126 658
Численность, чел.152179180
Производительность труда, тыс. руб./чел.465440704

Видно, что ключевые показатели снижались на протяжении трех лет. Текущий объем производства был ниже точки безубыточности. Предприятие не просто не было готово к участию в импортозамещении — оно проваливалось в экономический кризис, из которого нужен был выход.

Проблема: организация производства

Анализ обстановки на предприятии показал, что глубинные причины кризиса крылись в неэффективной организации производства:

  1. Организационная структура завода была чересчур громоздкой. В избытке были межфункциональные барьеры, затрудняющие взаимодействие между бригадами, участками, цехами.
  2. Постоянно требовалось активное администрирование производства. При этом в организации отсутствовал процессный подход. В частности, на предприятии даже не был четко определен руководитель выполнения заказа и сотрудники, ответственные за его подпроцессы — от подписания спецификации до отгрузки, включая финансирование и закупку материалов. Это порождало зависимость управления от личных качеств руководителей, авторитарный стиль и волюнтаризм.
  3. Система производственного планирования была крайне неудовлетворительной. В подготовке производства и снабжении отсутствовал системный подход.
  4. Затраты на оплату труда были чрезмерными. При этом, как ни странно, у сотрудников сохранялся достаточно низкий уровень заработной платы. Это, вкупе с отсутствием системы мотивации, приводило к крайне низкой производительности труда в целом.
  5. Территориальная разобщенность корпоративного центра ГК «Металлург» и завода (расстояние между Екатеринбургом и Тюльганом — 800 км) также накладывала свой отпечаток на качество коммуникаций: мы постоянно фиксировали искажение информации и фальсификации отчетов.

Решение: комплекс мер по оптимизации

Определение и регламентация

Основой проекта стало внедрение процессного подхода к управлению заводом. В первую очередь предстояло определить и оптимизировать ключевые процессы предприятия. Для решения этой задачи была сформирована рабочая группа из экспертов, которые могли объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места. В состав вошли куратор проекта (автор), привлеченный эксперт (компания «Бизнес-архитектура»), директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог.

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько процесс занимает времени, сколько может занимать в идеале, какие департаменты задействованы в его работе. На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров: обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После анализа на собраниях в системе Business Studio моделировали улучшенные версии . В качестве примера можно привести модель основного процесса «Выполнение заказа бурового оборудования». Именно этот оказывает наибольшее влияние на экономические показатели завода и затрагивает практически все подразделения предприятия.

Рис. 1. Диаграмма «Выполнение заказа бурового оборудования» в системе Business Studio.

После формализации основного процесса были описаны управляющие , относящиеся к основному (производственное планирование, учет и диспетчирование производства), а также вспомогательные (финансирование заказа, инженерное обеспечение заказов, мотивация персонала).

На основе утвержденных вариантов моделей процессов мы формировали рабочие регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот, средства коммуникации. После этого тестировали процессы на практике и вносили необходимые корректировки. Разработка и согласование моделей заняли два месяца. Разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

В результате руководители и сотрудники получили четкую структурированную картину деятельности, закрепленную в регламентах и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры

Структура завода была реорганизована с акцентом на бригадную форму организации труда, что позволило разработать и внедрить сдельную систему оплаты труда, которая предусматривает аккордную оплату по единому бригадному наряду.

Происходит это так: система производственного планирования рассчитывает задание бригаде на месяц. Таким образом, при получении задания на месяц бригада знает свою производственную задачу, бригадный фонд заработной платы за выполнение этой задачи, среднюю зарплату члена бригады и премию за соблюдение сроков (об этом далее).

Внедрение системы производственного планирования

При помощи системы производственного планирования была разработана модель производства, включавшая в себя весь портфель заказов, сбалансированный по срокам, финансам и производственным ресурсам.

Модель позволяет расписывать каждый заказ по технологическим переделам и этапам, планировать его своевременное финансирование и снабжение, включая затраты в бюджет завода, и устанавливать реальные сроки отгрузки.

Из базовой модели отдел производственного планирования завода создает планы на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов, в свою очередь, формируют задания. В ходе проекта была введена единая единица измерения объема производства — .

Автоматизированная система производственного учета позволяет оперативно вносить в модель планирования информацию о реальном состоянии производства. Это, в свою очередь, является основой диспетчирования производства.

Рис. 2. Концептуальная схема производственного планирования .

Изменение системы мотивации и оплаты труда

На предприятии была внедрена сдельная оплата труда производственного персонала, рассчитанная по показателям объема произведенной продукции и срокам.

Рис. 3. Концептуальная схема оплаты труда .

Кроме того, для руководителей и специалистов была разработана система ключевых показателей эффективности, на базе которых рассчитывается переменная часть заработной платы.

В систему оплаты труда были включены следующие модели:

  1. Модель KPI руководителей и специалистов завода.
  2. Расчетная модель оплаты труда руководителей и специалистов.
  3. Расчетная модель оплаты труда производственных бригад.

Данные модели оплаты стали основной системой трудовой мотивации на предприятии.

Говоря о мотивации, также стоит отметить, что изменения в системе оплаты труда сопровождались доведением информации о стратегических целях ГК «Металлург», открывшихся перспективах для прорыва на рынок. В контексте стратегических целей были поставлены задачи, которые должен выполнять завод, каждое его подразделение и каждый сотрудник на своем рабочем месте. При этом были показаны личные интересы работников завода при достижении целей, выполнении KPI и задач. Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучка, улучшился психологический климат в коллективе.

Создание финансовой модели предприятия

При моделировании финансовой системы предприятие рассматривалось как экономическая система, целью которой является получение прибыли при оптимальном использовании активов и финансовых ресурсов.

В основу финансовой модели легли три базовые формы финансовых отчетов:

  1. Бюджет доходов и расходов.
  2. Бюджет движения денежных средств.
  3. Баланс.

Модель агрегированного бюджета доходов и расходов была структурирована по методу Direct Costing, что позволило выполнить ассортиментный анализ, рассчитать и контролировать точку безубыточности в период выхода из кризиса, а также контролировать распределение прибыли при развитии предприятия.

Результат: рост производительности труда и создание инновационного продукта

В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты и должностные инструкции, планы на месяц и задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.

Бригадная организация и модель расчета заработной платы сделали прозрачной и прогнозируемой оплату труда, включили механизмы самонастройки и саморегулирования. Это, в свою очередь, позволило упростить систему планирования и управления производством, уйти от излишней детализации.

Нам удалось увеличить производительность труда, создать условия для роста объема производства. Так за период с ноября 2014 по апрель 2015 года предприятие вышло из убыточной зоны. При этом заметного прироста объемов производства не наблюдалось, но значительно возросла дисциплина сроков. Стабилизировалась заработная плата работников завода, снизилась текучесть персонала и в целом улучшился психологический климат в коллективе.

В следующем полугодии стабилизировался ритм производства, стали заметно расти производительность труда и объемы производства.

В 2016 году рост объемов производства и производительности труда продолжился и достиг заметных изменений. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект. Для наглядной иллюстрации экономического эффекта сравним показатели завода до начала проекта и через год после его окончания:

ПоказательЕд.изм.2014 г.2015 г.Изменение
Годовая выручкамлн. руб.79160103%
Годовой объем производстватн6561600144%
Рентабельность продаж%-101525%
Производительность трудатыс.руб./чел.44082988%
Цикл выполнения заказа (срок поставки)день210180— 30 дней
Доля операционных расходов в выручке%7060— 10%
Оборачиваемость запасовдень11090— 20 дней

Эффективная работа завода и своевременное выполнение производственных задач создали организационные и финансовые возможности для выпуска уникальной инновационной буровой установки . Буровая установка была в 2015 году изготовлена, смонтирована на площадке Тюльганского машиностроительного завода и выпущена на рынок в качестве полноценного импортозамещающего продукта.

По итогам первого общенационального конкурса года», организованного российской Ассоциацией профессионалов управления (ABPMP Russian Chapter) при поддержке Фонда «Сколково», наша команда стала победителем в номинации «Самый результативный .

Опубликовано по материалам:
Журнал «Генеральный директор», № 6 (2018).

Тюльганский машиностроительный завод входит в Группу компаний «Металлург», основными видами деятельности которой являются проектирование и производство бурового оборудования, поставка запчастей горного оборудования, экспертиза промышленной безопасности. ООО «ТМЗ» производит ключевые узлы и части поставляемого оборудования.

В МВК еще до обучения разрабатывалась программа эффективной материальной мотивации менеджеров. Пришли к выводу о том, что заработная плата должна состоять из 2 частей: твердый оклад – фиксированное вознаграждение и мягкий оклад – за выполнение показателей KPI по количеству встреч и звонков. После тренинга в Oy-li, система была усовершенствована. Добавили бонусную часть, опирающуюся на принцип «больших порогов». А после этого вся система была сбалансирована по определенной схеме.

Сейчас система мотивации в МВК выглядит следующим образом:

  1. твердый оклад – 40% от заработка
  2. мягкий оклад – 10% от заработка
  3. бонусная часть – оставшиеся потенциальные 50% от заработка. Эта часть сбалансирована с учетом «порогов». Для сложных регионов до 80% плана – бонусы не выплачиваются, 80-90% — фиксированный бонус 5000 руб., 90-100% — 15 000 руб., перевыполнение плана – 25 000 руб. Для стандартных территорий – 5000 руб., 10 000 руб. и 15 000 руб. соответственно.

Лидеру тоже помогли

За полгода объём производства мебельных фасадов холдинга «Ангстрем» Воронежской области вырос на 62%. Он тоже, включившись в нацпроект, начал «перестройку» производственных процессов.

Компания ежегодно выполняет 360 тыс. заказов и входит в тройку лидеров среди производителей мебели в нашей стране. В этом году она вошла в перечень системообразующих для экономики.

Благодаря экспертам Федерального центра компетенций (ФЦК), помогающим проанализировать эффективность процессов и найти лучшие варианты их организации, объём производства фасадов, который выполнял один сотрудник в сутки, вырос на 16%. А время производства одной единицы продукции сократилось на 18% — с 224 до 184,5 часа.

В предстоящие 3 года «Ангстрем» повысит производительность труда не менее чем на 30%.

«“Ангстрем” — первая компания в регионе, которая вступила в национальный проект. Быть первыми всегда сложно, но интересно и очень почётно. На стартовом совещании мы озвучили амбициозные планы получить от участия в проекте эффект не на 100%, а на 120%, — рассказывает основатель компании Геннадий Чернушкин. — Сейчас, спустя почти 10 месяцев, становится понятно: этим планам суждено осуществиться. Опыт, приобретённый в успешной совместной работе с экспертами ФЦК на пилотном потоке, мы уже начали транслировать на все производственные процессы».

Как же всё-таки правильно организовать производство корпусной мебели?

Перед тем как приступить к организации производства необходимо (как бы это глупо ни звучало) решить вопрос со сбытом будущей продукции. Идеальный случай, когда производство корпусной мебели создает крупная торговая организация, со своей сбытовой сетью. В этом случае на производство ставятся модели мебели аналогичные уже раскрученным моделям других производителей (отечественным или импортным). Происходит товарозамещение, зачастую со значительным понижением цены и, как следствие, высокой конкурентоспособностью готовой продукции.

Начинать организацию производства корпусной мебели на пустом месте (не зная того, как вы будете продавать продукцию), означает заведомо обрекать себя на значительные финансовые затраты на раскрутку объёмов производства до уровня рентабельности. Этот период может составить до восьми месяцев.

Необходимо абсолютно точно просчитать в какую товарную нишу вы пойдете, как правильно предложить свой товар и кому.

Что производим?

Кроме того, перед постановкой производства необходимо уже иметь абсолютно чёткое представление о той мебели, которую вы хотите произвоить (а ещё лучше иметь хорошо разработанную конструкторскую документацию на всю серию). Это очень болезненный вопрос. Если вы провели процесс разработки новой мебели не полностью или не качественно, то вы получите очень много проблем в процессе дальнейшего производства и продвижения мебели.

ОБРАТИТЕ НА ЭТО СЕРЬЕЗНЕЙШЕЕ ВНИМАНИЕ! Новый комплект мебели должен пройти процесс разработки полностью, быть утвержден руководителем, и не подвергаться конструктивным изменениям как можно дольше.

Расчёт технологической цепочки и состав оборудования вы будете производить исходя из той мебели, которую предполагаете поставить на производство. Для каждого вида мебели и предполагаемого типа производства технологическая цепочка своя, уникальная. И это надо понимать.

Считаем все

Теперь вы приступаете к этапу расчета технико-экономического обоснования производства корпусной мебели, которое ляжет в основу бизнес-плана. Результаты расчета технико-экономического обоснования дадут вам достаточно чёткое представление о том, что вас ожидает в процессе постановки и эксплуатации производства корпусной мебели. В этом технико-экономическом обосновании определяется:

  • тип корпусной мебели;
  • тип производства (по эскизам заказчика, мелкосерийное, серийное, поточное и т.д.)
  • метод продвижения продукции ( оптовая торговля через дилеров, торговля через собственные магазины розничной продажи, интернет-магазин и т.д.);
  • предполагаемые объёмы производства, а соответственно производительность технологической цепочки;
  • требования ко всем производственным и складским помещениям;
  • полный состав технологической цепочки, включая всё вспомогательное оборудование;
  • полная структура фирмы по производству и продаже корпусной мебели;
  • штатное расписание всех подразделений фирмы;
  • расчет производительности производства;
  • расчет затрат на средства производства и оборотные средства;
  • предполагаемый доход и т.д.

Глубоко и очень внимательно рассчитать все до самых мелочей, до последнего вложенного рублика и до последней копеечки вашей будущей прибыли! Десять раз с вашими партнерами все взвесить. Приучайтесь с самых первых шагов своего мебельного бизнеса считать деньги глубоко и очень тщательно! Это избавит вас от возможного банкротства.

Фундаментальный вопрос здоровья вашего производства — грамотный расчет себестоимости продукции.

И если результаты вас устроят, то можно переходить к дальнейшим шагам.
Но стоит учитывать, что реальные затраты на производство и материалы увеличиваются в 1,5-2 раза, а доход падает в 2 раза от расчетных цифр. Никому не удается достаточно точно провести предварительный расчет бизнеса!
Хочу заметить, что для того, чтобы ваше мебельное производство, как самостоятельный бизнес, было достаточно устойчивым, оно должно быть определенных размеров. По нашим расчетам объем товарооборота должен составлять не менее 2,0-2,5 млн. руб. в месяц. Меньшие объемы возможны в том случае, если мебельное производство будет дополнением к какому-то основному бизнесу.

Теперь вы должны приступить к разрешению всех выше перечисленных вопросов, их внимательному просчету. Если вы чувствуете, что опыта и знаний вам не хватает, то лучше обратиться к специалистам, которые полностью подготовят ваше производство к отплытию в увлекательное путешествие по океану созидания и творчества именуемого «создание и производство мебели». Поверьте, это настолько интересно, насколько и сложно.

Подбор оборудования

Вы решили поставить производство корпусной мебели. Вы посмотрели, где только смогли, другие производства. Перерыли весь интернет и всю доступную литературу, пообщались со всеми знакомыми производственниками, которые согласились поделиться с вами своим опытом и мыслями. И наконец, вы приехали в компанию, которая продает оборудование, и долго и упорно беседовали с менеджерами по продаже оборудования. Они вас проконсультировали и предложили вам комплект оборудования. И вы платите свои кровные денежки, за этот комплект оборудования.
СТОП!

Всегда имейте в виду, что в основном поставщики продают только оборудование, а не технологический и производственный процесс целиком!

Пример 1

Каждый вид корпусной мебели имеет достаточно точное соотношение между объемом раскроя ЛДСП (МДФ), необходимым объемом кромкооблицевания и сверлильно-присадочных операций. Это основные технологические операции. Так вот, это соотношение и является технологической моделью изделия.
При расчете технологических участков оказалось следующее:

  • на участок раскроя поставщик оборудования (итальянская компания «С») предложил форматно-раскроечный центр с задней загрузкой материала, производительностью 800-850 м.кв. ЛДСП в смену;
  • на участок кромкооблицевания было предложено оборудование производительностью 260-280 м.кв. в смену;
  • на участок присадки поставщики привезли обрабатывающий центр ТЕК80, производительностью 140 м.кв. в смену.

И я задаю вам вопрос: какова итоговая производительность технологической цепочки? Правильно — 140 м.кв.!
Поставщик оборудования просто продал клиенту не продуманный комплект оборудования! В дальнейшем пришлось закупать дополнительное оборудование на присадку. По моим расчетам, из-за неправильно рассчитанного комплекта оборудования, клиент переплатил более 2,3 млн.руб.

Пример 2

Средняя московская компания по производству мебели под заказ. Собственные торговые точки в крупных торговых центрах. Мебель оригинального дизайна, рассчитанная на покупателя выше среднего уровня. Достаточно дорогая. Оборот — более 10 млн. рублей в месяц.
На участке раскроя форматно-раскроечный центр с передней загрузкой. Предназначен для пакетной распиловки 3-х листов ЛДСП одновременно. Штатная производительность до 380 м.кв. в смену. При расчете техпроцесса оказалось, что объем распиловки в одну смену составляет 80-100 м.кв. Для этого объема достаточно было использовать любой форматно-раскроечный станок с подвижной кареткой. Экономия средств составила бы 1,2 млн.руб. На лицо, не эффективное использование финансов.

И таких примеров можно приводить массу. На любом производстве есть много плохо отрегулированных моментов.

Производственное помещение и схема размещения оборудования

Эти два понятия неразрывно связаны друг с другом.

Какое помещение необходимо?

Для ответа на этот вопрос необходимо для начала определить весь комплект основного, вспомогательного и дополнительного оборудования. Составить хорошо продуманную схему размещения всего оборудования, организации подстопных зон полуфабрикатов и их внутренней производственной логистики. Это крайне важно, как будет организована схема накопления и перемещения деталей между станками. Если оборудование — это органы производства, то логистика деталей — это его кровеносная система. Насколько хорошо будет работать эта система, настолько будет здоров организм производства. Экономить на этом нельзя, себе дороже — не получите высокую производительность.

Мы остановились только на некоторых вопросах организации мебельного производства. Остальных вопросов тоже достаточно много:

  • организация документооборота на производстве;
  • система обеспечения качества продукции;
  • программа контроля и управления движением заказов по производству;
  • принципы подбора и обучения персонала;
  • система оплаты труда и методы мотивации персонала;
  • процесс выпуска и отгрузки готовых заказов;
  • складской учет и организация системы снабжения;
  • организация работы отдела продаж, дизайнерского и конструкторского отделов и т.д.

Основная цель отладки любого производства — снижение себестоимости изделий. Чем ниже себестоимость производства готовой мебели, тем выше доход и устойчивость бизнеса.

Прибыль мебельного производства определяется разницей между ценой продажи и себестоимостью готовой продукции.

В условиях развитой конкуренции, сильно поднять цену продажи изделий, достаточно проблематично (хотя есть определенные методы добиться этого). Но с помощью методов повышения эффективности производственного процесса, можно добиться существенного снижения себестоимости продукции (на 15-20%), что неминуемо приводит к росту прибыли.

Только хорошо организованное производство, с хорошим качеством продукции и минимальными сроками исполнения заказов, способно постоянно получать все больше и больше заказов от клиентов. Качество и сроки — актуальный тренд развития мебельного бизнеса.

Мы поможем вам решить огромный пласт организационных и структурных проблем, начиная от поставки и пусконаладки оборудования, до обучения ваших сотрудников!

Это позволит вам сначала выйти на уровень рентабельности и в дальнейшем получать устойчиво высокие прибыли, ради которых мы все и работаем.

Способы раскрутки мебельного бизнеса

Опытные бизнесмены знают, что самая эффективная реклама основана на «сарафанном радио». Но на начальном этапе клиентов ищут при помощи рекламы. Способы выбираются в зависимости от особенностей региона и финансовых возможностей.

Реклама с целью увеличить сбыт – это часть с маркетинга, причем не самая важная. Важнее поработать над выявлением особенностей спроса, разработкой товара, соответствующего потребностям целевой аудитории, уровнем цен. Если конкуренция невысокая, этого достаточно для увеличения объема продаж.

Число пользователей интернет-магазинов, в том числе мебельных, растет. Сайты имеются и у производителей, и у торговцев. Важно привлечь специалиста, способного оптимизировать ресурс и организовать продвижение в конкретном регионе. Если сайт развивать и обновлять постоянно, посещаемость офлайн и онлайн повышается быстро. Если открывается фабрика, бренд быстро становится популярным, потребители начинают узнавать компанию.

На третьем месте организация выставок с предварительной рассылкой визиток или листовок, на четвертом – группы в социальных сетях. При написании текстов внимание акцентируется на том, что интересует целевую аудиторию:

  • для покупателей мебели эконом класса важна конкретная цена, возможность оформления кредита и получения скидок, бонусов, подарков, стоимость доставки и сборки
  • люди со средним достатком больше внимания обращают на популярность производителя и экологическую чистоту изделия
  • в рекламе для дорогой мебели важно подчеркнуть эксклюзивность: дорогая древесина, популярный бренд, фурнитура под заказ (не стоит упоминать прочность и долговечность)

К рекламе мебели стоит подойти комплексно. Большие затраты требуются в первые 2 года. Потом нужно тратиться только на проведение мероприятий, нацеленных на напоминание: распродаж и промо-акций. Однако при появлении на рынке нового конкурента издержки приходится увеличить.

Производство и продажа мебели относятся к сравнительно доходным сферам бизнеса. Для организации требуется тщательный подход к изучению рынка и выбору ассортимента с целью снизить отрицательное влияние конкуренции.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Как добиться хороших результатов при дроблении

Обычно исходный материал подается вибрационным питателем с колосниковой решеткой, с помощью которой поток подаваемого в щековую дробильную установку материала делится на две фракции. Так происходит отсев мелочи. После этого более крупная фракция поступает в загрузочный бункер щековой дробильной установки, где происходит дробление методом раздавливания материала дробящими плитами. Щековые дробильные установки в основном используются для первичного дробления и достаточно редко в качестве вторичного агрегата.

В результате на выходе, как правило, получается крупная фракция, потому что порода разрушается вдоль линий естественного разлома. Чтобы повысить эффективность работы щековой дробильной установки, рекомендуется равномерно подавать материал в камеру дробления, так, чтобы она была постоянно заполнена на 2/3 своего объема. Достичь этого удается не всегда в силу неравномерности поступления материала из карьера. Материал проходит через дробильную камеру под действием силы тяжести и под давлением верхнего слоя камней.

Если камера не заполняется и взаимного соударения кусков породы не происходит, то на выходе образуются преимущественно зерна плоской формы. Хотя при этом и снижается объем мелких частиц, но пропускная способность дробильной установки уменьшается. На практике щековые дробильные установки редко выходят на проектную мощность. Это связано с тем, что последующая перерабатывающая установка в цепи, как правило, не успевает обрабатывать поступающий материал. В идеальном случае степень измельчения щековой дробильной установки достигает шести.

За последние несколько лет многие производители дробильно-сортировочного оборудования расширили ассортимент своей продукции за счет включения в него специализированных установок для переработки отходов.

В результате дробления и сортировки отходов (старых материалов) подрядчики получают качественный продукт, который затем можно использовать повторно или реализовать, получив прибыль. Если материал не перерабатывать, то его хранение и вывоз потребуют дополнительных затрат.

Решающее значение для эффективного производства имеет настройка правильной скорости вращения ротора. Далее по транспортеру материал перемещается на грохот для разделения на фракции. Негабаритный материал возвращается в дробильную камеру конусной или ударной дробилки для повторного дробления, а фракционный материал складируется в конусах. Для производителей дробильно-сортировочных установок, предназначенных для использования в сфере вторичной переработки, основная задача состоит в том, чтобы соблюсти баланс между удобством транспортировки, низким уровнем шума и соответствием экологическим требованиям.

Возможные риски

Предприниматель, решивший инвестировать в мебельное производство, может столкнуться с некоторыми рисками:

  1. Проблемы с поставщиками. Далеко не все компании работают качественно, из-за их безответственности могут срываться поставки. Это ведет к дополнительным расходам и / или простою предприятия.
  2. Низкое качество сырья и комплектующих. Для получения качественного продукта используются исходные материалы, отвечающие всем стандартам качества и безопасности. Придётся потратить время, провести отбор всех предложений по поставкам сырья, комплектующих, чтобы найти лучший вариант.
  3. Снижение спроса. В российской экономике наблюдаются кризис, падение доходов населения, стагнация строительной отрасли. Пока это на продажи мебели почти не влияет, но не факт, что не начнёт влиять завтра.
  4. Текучка кадров. Найти профессионалов, способных на командную работу, сложно. Всегда есть риск, что работник по тем или иным причинам может уволиться или быть уволенным.

Отнестись к идее бизнеса по производству мебели нужно здраво – это дело перспективное, но непростое. Важно учесть различные факторы и подготовить достаточный капитал.

Очевидно, что при правильном развитии предприятие будет приносить стабильно высокий доход своему владельцу. Наш бизнес план мебельного производства поможет начинающему предпринимателю учесть большинство рисков.

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector